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        1. 贏在人才 ——淺談服務企業人力資源管理在服務質量建設中的重要性

          十幾年前,當出版社的編輯認為我的理念太過理想,不夠現實,希望我刪掉扉頁上的這段文字:“中國缺什么?缺服務!缺有良好服務意識的高素質服務群體。未來拼什么?拼服務! 只有擁有最完美服務的團體,才是客人永遠用行動和貨幣去支持的團體;只有體現了最美好服務的個體,才能成就最輝煌的人生;只有實現了他人滿意,才能實現我們做大做強的愿望!”。我堅定的態度讓她最后妥協了,這段文字得以保留至今,才能讓所有讀到我的書的讀者能夠感慨:真的是拼服務、拼服務人才的時代已經到來。

          習近平總書記在黨的十九大報告中明確指出:“中國特色社會主義進入新時代,我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”。人們日益增長的美好生活需要注定了中國未來的發展之路是一個高品質發展之路,在這樣的道路上,拼服務就是重要的技術手段。

          2018年3月,民航局出臺《關于進一步提升民航服務質量的指導意見》,首部全面指導民航服務質量的綱領性文件的頒布預示著:拼服務將在中國民航常態化,拼服務也是中國民航保持長期競爭優勢、實現經濟效益的有效手段。2018年9月5日,民航局在京組織召開了民航服務質量工作推進會。民航局副局長王志清在會上強調,民航服務質量體系建設專項行動提出的各項措施,尤其是八項便民舉措,是民航局黨組向廣大人民群眾做出的莊嚴承諾。民航各單位要牢固樹立“發展為了人民”理念,提高站位、保持定力、務求實效,不折不扣踐行承諾,打好服務質量攻堅戰。

          打好服務質量攻堅戰!是民航局的決心,更是中國民航質量提升的關鍵,我們該如何來做?才能真正提升民航服務質量,實現讓社會滿意,讓旅客放心出行,這是擺在每一個民航服務工作者面前必須思考而又迫切需要解決的問題。

          服務產品無形性 、生產消費同時性、顧客需求獲益性、服務體驗消逝性等服務產品的特性決定了服務質量對現場員工素質的依賴性。員工的服務意識、員工自動自發的工作狀態、員工在專業知識基礎上的獨立自主解決旅客問題的能力以及員工通過外表儀態、對待旅客態度而展示的精神面貌等等,都直接影響到旅客的出行體驗,影響民航服務質量。

          納維亞航空公司(SAS)前總裁卡爾森創造了民航服務“關鍵時刻”的概念,按照這一概念,旅客與航空公司的員工面對面相互交流的時刻都被稱之為服務“關鍵時刻”,如果我們放大這一概念,那就是旅客(客戶)與企業的各種資源發生接觸的那一刻都是“關鍵時刻”。這個時刻不僅影響旅客的體驗和客戶的滿意度,更是決定了企業未來的成敗!!每一個“關鍵時刻”,是一個體現服務和形象的良好機會!民航一線員工“享受”著95%以上的“關鍵時刻”,因此員工是服務質量的直接責任人,員工更是服務品牌的代言人。

          1981年,服務質量管理大師曾經提出:服務質量受人員質量、過程質量和結果質量影響,任何一個質量不過關,服務質量就難以提升。由于人員質量直接影響服務質量,企業人力資源部的職責定位以及管理能力將直接決定企業服務質量水平的高低,因此,在高質量發展的中國民航,民航企業人力資源部門具有舉足輕重的作用。維持了幾十年的人力資源管理模塊是否還適應高質量發展的中國民航?

          隨著中國民航旅客背景的不斷更迭、服務環境不斷變化,傳統人力資源系統不再具有商業可行性。我們處在一個敏捷的發展時代,敏捷不再局限于技術領域,敏捷正在轉變人力資源戰略。但是人力資源涉及組織的所有方面,影響到所有員工,所以人力資源的敏捷轉型比其他職能的改革可能范圍更大、更艱難。人力資源從技術領域可以學到什么?如何應對民航服務對象更迭和服務環境變化所帶來人才結構調整?如何使用敏捷人才措施,反映并支持組織中其他部門的工作?未來,擺在民航企業人力資源部門面前,是更加棘手的挑戰。

          首先,我們要明確服務企業人力資源部的作用和目標。

          筆者認為人力資源部門主要的作用,就是協助企業高層去管理各個部門,協助各個部門達成分解下去的目標。長期以來把人力資源分成了六大模塊,各個模塊都有對應的一套工作標準,這便于工作的管理。但現實中各個模塊的工作,似乎缺少了一點“魂”,大家都在想辦法把工作做得更好,但未必考慮了這些工作是“為了什么”。 當我們人力資源部門在致力于將人力資源工作做得更專業的時候,卻脫離了人力資源對于企業的意義,更脫離了服務企業人力資源工作最終的目的。民航企業要找到人力資源管理的“魂”——人力資源部門的目標,也就是真正對企業產生價值的工作方向。其實,人力資源部門的目標只有一個,就是“團隊建設”,打造一支能夠承載公司發展戰略的團隊。具體從兩個方面執行:一是給團隊提供充足的人力,“為團隊配置合適數量、質量的員工”,而且是具備執行戰略能力的人力;二是確保團隊的士氣,充分調動員工的主觀能動性,發揮出團隊最大的潛力。 “激勵員工,使員工隊伍致力于協同完成企業戰略目標”。這樣的目標導向需要打破傳統六大模塊的工作分工,人力資源部門實現從職能式的部門向功能導向的業務單元轉變。

          1、員工配置板塊

          員工配置板塊從企業人力需求出發,通過戰略和業務規劃分析,明確企業在人力資源數量和質量上的需求,通過“人力規劃(P)——招聘任用及培訓(D)——人力盤點(C)——人力發展與優化(A)”的管理循環,打造持續合用的員工團隊。

          員工配置板塊包括了組織與人力資源規劃、招聘、培訓等模塊的工作內容,如下圖所示。

          員工配置板塊的工作基礎是定崗定編和任職資格。定崗定編確定了公司人力需求的數量,而任職資格確定了人力需求的質量。

          員工配置的具體工作包括招聘、崗位歷練、培訓、輪崗等人力資源管理的日常工作,其核心的目標就是將合適的人力資源調動到公司需要的地方,滿足服務對人力的日常需求。

          2、員工激勵板塊

          員工激勵板塊從企業目標和員工需求分析出發,將企業目標分解并與員工需求進行掛鉤,同時建立員工達成目標的工作平臺,通過調動員工的主觀能動性確保企業目標達成。

          員工激勵板塊包括了組織設計、績效管理、薪酬福利等模塊的工作內容。事實上,就是對員工在公司里的責、權、利進行設計,形成促進員工致力于達成企業目標的機制,如下。

          目標分解體系是自上而下將企業目標分解到各業務單元。這里的目標分解與KPI(關鍵績效指標法)分解有兩個差別:

          一是分解的是目標,而不是指標。目標來源于對業務單元的功能定位,用于衡量工作結果,其中可量化的可設置為指標。

          二是目標分解并不是完全依托于現有的崗位設置,而是根據目標分解模式,調整崗位的功能定位及設置,使每個分解目標有對應的崗位完全承接。也就是說,是目標決定了崗位設置,而不是崗位設置決定目標。

          其次,建立并推進服務企業人力資源五要素

          在《真情服務——陳淑君談民航服務品質提升》一書里,中國民航出版社收錄了我的一篇文章“員工工作狀態直接影響服務質量”,文中我建立了一個員工滿意度與旅客滿意度的關系模型:

          Y=k1*k2*X

          Y:員工提供的服務產品質量

          K1:系數,指員工的責任心,數字從0—1

          K2:系數,指員工開心的工作狀態,數字從0—1

          X:員工的工作能力,它是影響服務質量的變量,數字從0——100

          這個模型告訴我們,員工提供服務產品質量的好壞,決定于員工的工作能力,但受制于員工本人的責任心和員工工作時候的開心狀態。如果一個員工各方面的工作能力很強,責任心也足夠,但當時當刻的狀態不佳,開心系數不高,員工提供給客人的服務質量也很難讓人滿意。如果一個員工各方面的工作能力很強,當時當刻的狀態很好,開心系數很高,但員工本人的責任心欠缺,那么員工同樣也難以提供滿意的服務;如果員工的責任心夠強,時刻處于開心狀態(沒心沒肺沒煩惱),可員工的工作能力很差,錯誤百出,這樣的服務客人能滿意嗎?

          員工責任心的建立,靠的是什么?用什么樣的措施保障員工時刻或經常處于一種開心的工作狀態,用什么樣的方法提升員工的服務能力?這是每一個服務企業人力資源管理者必須思考的問題。

          人力資源五要素可以有效的幫助我們建立員工的責任心并有效的保障員工處于開心的工作狀態時、有能力提供旅客滿意的服務,其基本要素如下所示。

          1、?嚴格的選拔和招聘員工

          嚴格的選擇和招聘首先需要調整長期形成的以身高、長相、文憑等硬指標來設定服務員工門檻的情況,更多的應該把人員服務意識、人員性格特征、服務溝通基本能力以及突發狀況的處理技巧納入招聘考核條件里。通過現場“無表演”狀態下的觀察、場景設計、無準備條件下的溝通、問卷測試以及專業提問等多方面的考核員工的綜合素質。堅決杜絕服務人員外貌協會或外貌決定一切的人員招聘模式。

          2、?全面系統的培訓再培訓

          員工能力成長是人力資源部長期工作,企業培訓是系統工程,不只是培訓實踐的一個簡單過程,最終落腳點應該是培訓的適應性和合理性,使培訓與企業發展、員工成長和企業環境相適應,也就是說務實到位。

          企業人力資源部要根據企業發展需要和員工職業發展需求來制定出詳盡的利于組織建設、適合員工成長的個人教育培訓計劃,這樣全面計劃和系統安排的培訓不再離員工那么遙遠,而且更能實現企業發展目標。

          3、?構建成功和諧服務團隊

          和諧團隊建設就是企業管理干部帶領全體員工,努力圍繞著企業的整體發展目標,精誠團結,互相信任,互相協作,在企業形成一種積極向上、團結有力的工作環境。和諧團隊具備以下基本特征:

          一是具有共同的價值取向。員工尤其是管理干部要與企業整體的價值觀和利益要求一致,特別是對企業重大事件與原則性問題,要有共同的認識與評價,這種認同就構成了企業團隊的精神,只有這樣,才能使他們把企業的工作當作自己的事,獻身企業,忠于職守。可以說,員工的認同感是企業團隊存在和發展的基礎,也是員工在團隊內產生共同感受、態度趨同和行為一致的前提。

          二是具有情感上的歸屬感。在情感上,員工需要得到企業的認同、悅納和員工間相互關心、相互幫助,我們只有讓每位員工真切地感受到自己是企業團隊的一員,才能使員工產生情感上的依靠。有了這種情感,才能激發員工自動自發去做好為旅客的服務工作。

          三是具有對企業負責的態度。我們要一級對一級負責,工作中,員工不僅僅對自己負責、對企業負責,更要對同事負責,對旅客負責。有了這樣的負責的態度,才能在服務工作中用心的去解決旅客的問題,盡可能提供讓旅客滿意的出行體驗;才可能在服務鏈條上做到“把下一個環節當客戶,努力做到上一個環節的質檢員”,讓服務產品質量環環相扣,從而保障企業服務無差錯。

          四是構建成功和諧團隊需要創新團隊建設模式,如圖:

          在這個模式中,從上到下的管理者對下級是服務支持而非簡單的管理監督,領導力的最佳體現就是對下級和員工的服務力!企業對員工的支持力度決定了員工為旅客提供服務的滿意度。

          倒金字塔團隊建設模式要求企業內部做到:服務上道環節不對下道環節說“不”,服務二線部門不對服務一線部門說“不”,上級不對員工提出的困難說“不”,下級不對上級的命令說“不”,服務被檢查者不對服務檢查者提出的問題說“不”,民航全體員工不對旅客的合理要求說“不”。

          4、?授權一線員工解決問題

          對員工的培養、授權和激勵管理有所不同的企業,其發現問題的能力、處理問題的方法、對待問題的態度截然不同,企業的效益也存在較大的差異。

          對服務企業而言,發現問題或面臨旅客問題是每天都要碰到的事情,重要的是如何培養員工發現問題、主動地解決旅客問題。這樣既能夠培養員工、提高員工的能力,提高員工的參與度,而且能夠更好地服務于旅客和客戶,使企業走上高品質持續發展的良性循環。旅客面臨出行障礙時,必須在一定的時間內及時得到相應的服務并解決旅客的問題,現場及時的服務補救不僅是解決問題,更是降低投訴率、提升旅客滿意度,改善服務質量的有效途徑。授權一線員工,讓他們能夠及時的、有能力的解決旅客問題、化解服務矛盾、提高服務質量水平是服務企業人力資源部要重點思考的制度建設。

          合理授權:給員工一個目標,讓員工去做吧!!

          5、有效員工成長機制建設

          只有打通員工的職業發展之路,才能夠讓員工把要我成長變成我要成長,要我服務變成自動自發的我要服務。通過員工的成長,通過員工自動自發的發自內心的服務,才能夠提高服務效率、增強民航服務能力、提升旅客滿意度,改善民航服務質量。

          人力資源部要制定員工職業技能成長通道。從服務意識、業務內容、學習能力、服務技能、語言種類、收入級別等方面劃分職工技能成長等級。具體制定各等級的待遇與晉升條件如下圖:

          企業打通員工成長通道,可以激發員工自動自發的做好服務工作(為自己的未來而服務),可以引爆員工的潛在能力(為自己的目標而成長),可以讓員工創造性的解決旅客問題(為自己的能力提升而解決問題)。

          總之,優秀的員工提供優質的服務,開心的員工提供滿意的服務,自動自發的員工提供卓越服務。服務質量提升離不開員工的綜合素質成長,而人力資源部的職責和相關的制度設計直接關系到員工的成長,關系到員工的綜合素質提升,關系到民航服務質量品質,因此民航企業人力資源改革在大力推進民航服務質量的今天顯得尤為重要和迫切。本文只是作者的一點粗淺思考,更多的思索還有待于每一個熱愛民航、關心民航、關注民航高品質發展的人士共同努力。

          民航服務質量建設任重道遠,民航服務企業人力資源改革迫在眉睫!

          (航家作者 陳淑君)

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